EKM-Flash: April 2011

Nach Erkenntnissen von Erfolgsketten Management scheitern ca. 70 Prozent der Strategien, die ausschließlich top down entwickelt werden. Dabei ist es unerheblich, ob es sich um eine Strategiekorrektur oder eine neue Strategieentwicklung handelt. Eine Einbeziehung der Mitarbeiter durch zusätzliche / gleichzeitige bottom up-Prozesse erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit drastisch.

Zwei Grund-Probleme der realen Wandelpartizipation auflösen

Alle Mitarbeiter lassen sich selten gleichzeitig einbinden. Dabei ist die Größenordnung von 1.000 und mehr Menschen nicht das Problem, sondern räumliche Entfernungen, unüberschaubare Konzerngrößen oder Schichtbetriebe, die nicht stillstehen dürfen.

• Unsere Lösung: Wir nutzen so viele Mitarbeiter wie möglichen und ziehen die zu Beteiligenden als sequenzielle Ausschnitte. Wenn wir also 12 Prozent des Unternehmens Bottom up beteiligen, so sind 12 % der Vertriebsmitarbeiter genauso dabei wie der gleiche Teil der Produktionsmitarbeiter oder der Betriebsfeuerwehr…

Diese 12 Prozent der Mitarbeiter erarbeiten selbst, wie sie die anderen Kolleginnen und Kollegen in höchstem Speed einbeziehen und mit diesen an der Strategieentwicklung oder –umsetzung weiterarbeiten. Ein anderes Problem besteht darin, dass die meisten Techniken nicht für Groß- und Kleingruppen gleichzeitig genutzt werden können. Das ist jedoch wichtig, damit ein Grundtool systematisch in der gleichen Art zu vergleichbar aufbereiteten Ergebnissen führt. Zudem sind viele Arbeitstechniken häufig auf reine Kommunikation und Meinungsäußerungen ausgerichtet und führen darum weniger zu begründeten Handlungsplänen: World Café, Business Theater oder Zukunftskonferenzen versuchen mehr Bewusstsein zu erzeugen, als konkrete Handlungen zu entwickeln und in Speed zu bringen.

Erfolgsketten Management Strategie-Denkhaus© – vom Nach-Denken zum Mach-Denken

Der Strategie-Denkhaus-Prozess ist ein effizientes Instrument zur Wandelpartizipation bei Strategieentwicklungen und –umsetzungen. Sein Prinzip: Vom intensiven Nachdenken in einer Gruppe zum konkreten Handeln zu kommen. Ob zunächst in einer kleinen Gruppe von Führungskräften oder dann in einer Großgruppenkonferenz des ganzen Unternehmens (s.o.), stets führt der Management-Denkhaus-Prozess strukturiert zur konsequenten, zielgerichteten Aktivität. Die Basis ist eine Metapher: Das Strategie-Denkhaus besteht aus einem Dachboden (Speicher) und 4 verschiedenen Arbeitszimmern, denen jeweils eine spezielle Farbe und eigene Regeln zugeordnet sind. Der Denkhaus-Prozess führt in einer festgelegten Abfolge durch diese Zimmer zum Ausgang und schließlich zu einem weiteren Haus, dem Haus des Handelns.

Das rote Zimmer – das Zimmer der Emotion

Nahezu jedes Thema besitzt eine rationale und eine emotionale Dimension. Und nur scheinbar bestimmt die Rationalität das Verhalten der Menschen. Tatsächlich schwingt Emotion immer mit; nicht selten ist sie sogar die dominierende Kraft. Sie gilt es in der Wandelpartizipation bottom up besonders zu beachten. Denn es besteht die Gefahr, dass uns zuweilen der logisch rationale Zugang zu einer Fragestellung verbaut ist. Der Denkhaus Prozess trägt dieser Erkenntnis Rechnung. Im Zimmer der Emotion hat jeder die Möglichkeit, sich seiner Gefühle bewusst zu werden, die mit dem Thema verbunden sind. Hier ist es erlaubt, alles zu sagen, ohne gleich Begründungen dafür geben zu müssen. Befürchtungen und Ärger können ausgedrückt werden aber auch Positives wie Begeisterung und Freude. "Ich habe bei dieser Strategie ein beklemmendes Gefühl und ich weiß nicht warum". "Dieses Thema ist für mich sehr positiv besetzt." Hier herrschen die Gefühle, hier dominieren Intuition und Spontanität. Es wird die Landschaft der Emotionen sichtbar. Am Ende steht ein kurzes Fazit.

Das gelbe Zimmer – das Zimmer der Analyse

Dieses Zimmer hat einen anderen Fokus: Die Gruppe nähert sich der Strategie wie Customer Centricity von der analytischen Seite. Rationalität und Logik stehen im Vordergrund. Argumente Pro und Kontra werden zusammengetragen. Die Teilnehmer teilen sich Erfahrungen mit und tauschen Daten und Fakten zum Thema aus. In dem gelben Zimmer geht es nüchtern und sachlich zu, ein bewusster Kontrapunkt zum vorherigen Zimmer. Und es fällt wohltuend auf, dass es leichter ist, analytisch zu denken, wenn der emotionalen Seite des Themas zuvor Raum gegeben wurde. Zugegeben, die Trennung von Gefühl und Verstand ist im Denkhaus-Prozess künstlich erzeugt. Und jeder weiß, dass eine vollständige Trennung gar nicht möglich ist. Unsere Erfahrungen mit reinen nationalen und internationalen Top-Managementgruppen wie mit sequenziellen Mitarbeitergruppen von 70 bis fast an die 1000 Personen zeigen dennoch: Für die Konzentration auf den rationalen Zugang zum Problem erweist sich dieses Vorgehen als äußerst hilfreich. Die Statements der Teilnehmer werden dokumentiert: die Landschaft der Analyse. Ein kurzes Fazit vor dem Verlassen des gelben Zimmers der Analyse beendet den Aufenthalt in diesem Raum.

Das blaue Zimmer – das Zimmer der Auswirkungen

Hier im blauen Zimmer steht die Frage nach den Auswirkungen im Mittelpunkt. Jede Strategiealternative, These, jedes Problem, jedes Thema hat Auswirkungen an unterschiedlichen Stellen. Welche Auswirkungen sieht die Gruppe in welchen Bereichen? Auswirkungen auf die Branche, das Unternehmen als Ganzes, Teilbereiche? Auswirkungen auf die Organisation, das Zusammenspiel, die Prozesse, das Denken und Handeln der Menschen? Alle Gedanken werden unkommentiert gesammelt. Auf Diskussion wird weitgehend verzichtet. Ziel ist es, eine möglichst umfassende Landschaft der Auswirkungen entstehen zu lassen, bevor erneut für diesen Raum ein kurzes Fazit gezogen wird.

Das grüne Zimmer – das Zimmer der Konsequenzen

Am Anfang steht ein Blick zurück auf das Strategie-Thema und auf den Weg, der uns wie ein großes Fragezeichen durch das Denkhaus führt. Die Gedanken aus dem roten, gelben, blauen Zimmer sind auf Tafeln oder besser elektronischen Medien visualisiert. Die Frage, die jetzt in den Mittelpunkt rückt, ist die nach den möglichen Konsequenzen. Was folgt aus all dem, was bisher erarbeitet wurde für künftiges Handeln? Welche möglichen Konsequenzen ergeben sich daraus? Hier im grünen Zimmer entsteht jetzt eine umfangreiche Sammlung denkbarer Aktivitäten. Alles, was den Teilnehmern einfällt, wird festgehalten. Es wird bewusst auf Diskussion und Bewertung der Vorschläge verzichtet. Selbst ungewöhnliche, ja fantastische Vorschläge, denen man auf den ersten Blick keine Realisierungschancen einräumen würde, sind willkommen. Dieser letzte kreative Auftrag bringt eine Fülle von Ideen zum Handeln hervor; gesammelt haben die Teilnehmer die Landschaft der Konsequenzen vor Augen. Energien werden aufgebaut und der Kopf wird frei für den letzten Schritt des Denkhaus-Prozesses. Wir verlassen das Denkhaus und betreten jetzt das

Haus des Handelns

Hier im Haus des Handelns entsteht nun abschließend der Aktionsplan. Was konkret werden wir tun? Und vor allem wer ist dafür verantwortlich und bis wann ist die Aktivität oder das Projekt abgeschlossen? Jetzt entwickelt die Gruppe einen echten Aktionsplan. Im Haus des Handelns fallen Entscheidungen über Projekte und Einzelaktivitäten. Hier wird konkret vereinbart, wie es weitergeht. Und jede Vereinbarung füllt im Grundriss Zimmer aus. Die Ergebnisse sind greifbar und durch konzentriertes Nachdenken der Gruppe abgesichert. Und die Motivation zum Handeln ist spürbar, denn jeder weiß, dass er seinen spezifischen Anteil an den Ergebnissen hat. Gut vorbereitet wird so das gesamte Unternehmen - vom Top-Management bis zu allen Mitarbeitern – schnell bottom up mit einer umfangreichen Wandelpartizipation eingebunden. Nutzen Sie das Erfolgsketten Management Strategie-Denkhaus als Nukleus der Wandelkommunikation und –partizipation.

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Weitere Informationen finden Sie unter www.erfolgskette.de