Mit Leidenschaft zum Erfolg

Strategiehaus: Management Beobachtungsbereiche

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Strategiehaus: Management Beobachtungsbereiche

Gerade Unternehmensleitungen, die am stärksten in das operative Tagesgeschäft eingebunden sind, können nur einen kleinen Teil ihrer Arbeitszeit für die aktive Leitung und das aktive Management ihres eigenen Unternehmens für sich reservieren!

Die Kosequenzen aus diesem Zielkonflikt sowie aus dem Management- und Führungsverhalten lassen sich an Benchmarks über den Unternehmenserfolg direkt ablesen.

Das gilt für alle Unternehmensgrößen in allen Wirtschaftsbereichen. Unternehmen mit einem aktiven Managementverständnis und mit klar zugewiesenen Verantwortungen bei den Management Beobachtungsbereichen weisen wesentlich bessere Kennzahlen auf, als Unternehmen mit einem herkömmlichen Führungs- und Management-Verständniss.

Das gilt für alle Unternehmensgrößen in allen Wirtschaftsbereichen. Unternehmen mit einem aktiven Managementverständnis und mit klar zugewiesenen Verantwortungen bei den Management Beobachtungsbereichen weisen wesentlich bessere Kennzahlen auf, als Unternehmen mit einem herkömmlichen Führungs- und Management-Verständniss.

Hierbei bedeutet aktives Management:

  • Situationen und Abläufe vorplanen, mögliche Misserfolge vorhersehen und vermeiden.
  • Handlungsanweisungen geben und die Umsetzung der Handlungsanweisungen kontrollieren.
  • Planen der Geschäfte und Geschäftsabläufe, so wie sie sein sollen (im Sinne des Managers) und nicht wie sie sich ergeben.

 

Aktives Management sichert die Zukunft des Unternehmens

Jeder Manager hat seine eigenen Stärken und Schwächen aber auch seine eigenen Vorlieben. Deshalb ist es völlig natürlich, dass es sowohl Manager gibt, die sich bei der Leitung eines Unternehmens auf einzelne Management Beobachtungsbereiche konzentrieren als auch solche, die alle Bereiche komplett abdecken.

Damit das in der entsprechenden Intensität und Kompetenz auch zu leisten ist, empfiehlt es sich – je nach Zeitaufwand und Neigung – die erste Führungsebene in Teilen oder komplett in die Beobachtung, die Gewinnung von Erkenntnissen bis hin zur Erarbeitung von Handlungsempfehlungen mit einzubeziehen.

Über regelmäßige Berichte und Leitungssitzungen wird ein geregelter Informationsfluss von den Führungskräften zur Unternehmensleitung sichergestellt. Die Entscheidungshoheit, genauso wie die Leitungsverantwortung bleibt jedoch bei der Unternehmensleitung. Letztendlich ist einzig entscheidend für den aktuellen und für den zukünftigen Erfolg eines Unternehmens, dass:

  • die Relevanz jeder Information bzw. Erkenntnis auch von dem verantwortlichen Manager bzw. von der verantwortlichen Führungskraft erkannt und kommuniziert wird, eine Information bzw. das Ergebnis einer Analyse immer begleitet wird von einer verantwortbaren Handlungsempfehlung,
  • dass die Führungskraft, das Management bzw. die Unternehmensleitung zügig entscheidet und schließlich
  • dass vereinbarte Maßnahmen auch zielgerichtet kommuniziert und umgesetzt werden.

Geltung von Management Beobachtungsbereichen

Die Management Beobachtungsbereiche sind in allen Unternehmen immer die gleichen. Auch wenn es branchenübliche Begrifflichkeiten gibt, handelt es sich generisch betrachtet immer um dieselben Anforderungen an eine Unternehmensleitung. Deshalb gelten die Management Beobachtungsbereiche auch für jeden Manager im Unternehmen.

Abhängig von der Größe des Unternehmens und von der Organisationstiefe wird jeder Management Beobachtungsbereich entweder von einer Person komplett verantwortet oder die erarbeiteten Informationen eines Bereiches bestehen aus der Aggregation der Informationen von den darunterliegenden Managementebenen. Diese Informationen werden erweitert bzw. ergänzt durch eigene Informationen / Analysen auf der Geschäftsleitungsebene.

Management Beobachtungsbereiche in der Praxis

Für eine große Akzeptanz und für die einfache operative Nutzung der Management Beobachtungsbereiche, werden diese im Umfang und in der Ausgestaltung auf das eigene Unternehmen angepasst. Deshalb muss die untenstehende Aufstellung von dem verantwortlichen Manager und/oder im Führungskreis noch ergänzt und abschließend für das eigene Unternehmen vereinbart werden.

Abschließend muss noch im Detail der jeweilige Verantwortungsumfang für die Beobachtung, für die Aufbereitung und selbstverständlich auch für die Kommunikation der Informationen, sowie für die Erarbeitung der Handlungsempfehlungen vereinbart werden. Erst dann können die Verantwortungen und die Form der Informationserhebungen, der Erarbeitung von Erkenntnissen und die Form der Handlungsempfehlungen vereinbart werden.

Neun Management Beobachtungsbereiche sichern nachhaltig die Zukunft

  1. Kunden (vorhandene und potenzielle)
  2. Nachfrage (Bewertung und Gliederung der Nachfrage in Geschäftsfelder)
  3. Angebot (eigene Marktleistungen und akzeptierte strategische Lücke)
  4. Wettbewerber (wer bewirbt sich neben mir um den Kunden und den Auftrag)
  5.  Unternehmensprozesse (operative, Führungs- und Unterstützungsprozesse)
  6. Wirtschaftlichkeit
  7. Human Ressource und Kommunikation (Kompetenzen und Kultur)
  8. Umweltbedingungen (Gesetze, Vorschriften, Ethik und Moral, etc.)
  9. Zukunft

Alle neun Beobachtungsbereiche müssen immer abgedeckt werden. Generell hat dabei hat keiner dieser Bereiche auf Dauer eine höhere oder aber eine niedrigere Priorität als die Anderen! Temporär können einzelne Beobachtungsbereiche jedoch stärker im Fokus stehen. Die Neun Management Beobachtungsbereiche sind weiter unten beispielhaft detailliert. Diese Darstellung ist von dem eigenen Management Führungskreis zu vervollständigen.

1)        Kunden (vorhandene und potenzielle)

Wer und wo ist mein vrhandener bzw. mein potenzieller Kunde?

In Nachfrageklassen können die Einzelkunden (aktuelle und potenzielle) gegliedert werden. Jeder Einzelkunde kann dabei Marktleistungen aus einem oder aus mehreren Geschäftsfeldern nachfragen (siehe EKM-Flash Februar 2011: Den unbezahlbaren Kunden gewinnen).

Beispiele für die Definition der Kundengruppen bzw. der Nachfrageklassen:

  • Privatkunden
  • Firmenkunden
  • Key-Accountkunden
  • Servicekunden
  • Etc.

Dabei ist der Kunde nicht nur durch die Adresse bestimmt, sondern vielmehr durch die Benennung der Kontaktpersonen und ihrer Rollen im Buying Centre (siehe hierzu EKM-Flash 04). Dabei werden nicht nur die aktiven Kundenbeziehungen gepflegt, sondern auch die Kunden, die für das eigene Unternehmen gewonnen werden sollen. Daten von Kunden, die das Unternehmen nicht erschließen will, werden auch nicht erhoben.

2)        Nachfrage (Bewertung und Gliederung der Nachfrage in Geschäftsfelder)

Was wird nachgefragt (bzw. könnte nachgefragt werden) und wie ist die nachgefragte Leistung bei meinen Kunden heute gegliedert und welche Geschäftsfelder ergeben sich daraus?

Die Nachfrage durch den einzelnen Kunden ist jeweils für das betrachtete Geschäftsfeld aber auch für den relevanten geografischen Markt möglichst in Euro auszudrücken. Die Daten können über Schätzungen, Kennzahlen oder aus Markterhebungen für die jeweiligen Geschäftsfelder gewonnen werden. Wichtig ist am Anfang nicht die letzte Stelle hinter dem Komma in der Genauigkeit der Daten, sondern dass sich das gesamte Management diese Zahlen zu eigen macht und diese solange zur Steuerung des Unternehmens bzw. zur Entscheidungsfindung nutzt, bis bessere Zahlen vorliegen.

Die Nachfrage eines Kunden nach Marktleistungen stellt genau den Betrag dar, den das Kunden-Unternehmen pro Jahr für den Einkauf dieser Leistungen ausgibt. Dabei fasst das Kunden-Unter-nehmen seine Nachfrage zu einem Geschäftsfeld nach seinem eigenen Verständnis zusammen und nicht nach dem Verständnis des Anbieters. Schon deswegen ist es hochinteressant zu erfahren, was das Kunden-Unternehmen seinem Lieferanten alles zutrauen würde zu liefern!

3)        Angebot (eigene Marktleistungen und akzeptierte strategische Lücke)

Erst wenn die nachgefragte Marktleistung aus der Sicht der Kunden-Unternehmen definiert bzw. beschrieben ist, kann auch bestimmt werden, wie hoch der Deckungsgrad des eigenen Angebotes mit der Nachfrage der Kunden ist (siehe auch EKM-Flash Juni 2011: Demaskierte Vertriebsgebiete). Daraus entstehen die einfachen aber entscheidenden Fragen für ein Unternehmen:

u  Welche Marktleistungen und zu welchem Preis werden den eigenen Kunden in welchen Geschäftsfeldern angeboten?

  • Welche Marktleistungen sollen bewusst nicht angeboten werden (strategische Lücke)?
  • Wie und womit soll das eigene Angebot kommuniziert werden, damit der Kunde es richtig ein- und zuordnen kann?
  • Wie definieren die Kunden die Geschäftsfelder?
  • Welche Struktur der eigenen Marktleistungen ergibt sich daraus?

4)        Wettbewerber (wer bewirbt sich neben mir um den Kunden und den Auftrag)

Wer ist mein heutiger und zukünftiger Wettbewerber und wo liegen seine Stärken und Schwächen?

Jedes Geschäftsfeld kann (bzw. muss) für sich alleine am Markt bestehen können. Jedes Geschäftsfeld verfügt daher auch über seine eigenen Wettbewerber. Unabhängig davon, ob ein anderes Geschäftsfeld denselben Wettbewerber auch benennt. Die Wettbewerber werden für jedes Geschäftsfeld erfasst, möglichst mit Angabe ihrer Stärken und Schwächen. Hierfür eignet sich besonders die „SWOT-Analyse“. Ist ein Wettbewerber in mehreren Geschäftsfeldern vertreten, werden auch genauso viele “SWOT-Analysen“ hinterlegt.

5)        Unternehmensprozesse (operative, Führungs- und Unterstützungsprozesse)

Wie stellt das eigene Unternehmen die effektive, effiziente und pünktliche Bereitstellung der Marktleistungen sicher?

Nicht nur die operativen, sondern auch exzellente Führungs- und Unterstützungsprozesse ermöglichen erst einen reibungslosen Geschäftsablauf. Es empfiehlt sich, allen drei Prozesskategorien das Augenmerk zu widmen.

  • Operative Prozesse
  • Führungsprozesse
  • Unterstützunsgsprozesse

6)        Wirtschaftlichkeit

Wie und wodurch stelle ich sicher, dass die Marktleistungen so bezahlt werden, dass die Rentabilität des Unternehmens gewährleistet werden kann? Zu welchen Kosten können die Marktleistungen angeboten werden, um noch eine auskömmliche Marge zu erwirtschaften?

Die zu erzielenden Umsätze (monatlich oder jährlich) in den einzelnen Geschäftsfeldern, die Rohmargen und die Kosten sind permanent im Fokus des Managements und bilden deshalb einen eigenständigen Beobachtungsbereich. Einzelne Kennziffern werden definiert, die Sollwerte festgelegt und die Istwerte regelmäßig erhoben.

Jede erhobene Kennzahl ist von der verantwortlichen Führungskraft, um eine Beurteilung für den Istwert zu ergänzen. Zusätzlich sind die daraus gewonnenen Erkenntnisse und auch Handlungsempfehlungen aufzuzeigen. Das gilt insbesondere auch für die Wirtschaftlichkeit jeder einzelnen Kundenbeziehung.

7)        Human Ressource und Kommunikation (Kompetenzen und Kultur)

Welche Kompetenzen braucht das Unternehmen, welche hat es und mit welcher Kultur soll im Unternehmen gearbeitet werden? Wie sollen die Mitarbeiter und das Management miteinander kommunizieren? Welche Attraktivität hat das Unternehmen für neue Leute? Wie können gute Leute gehalten werden?

Dass die eigenen Mitarbeiter ein sehr hohes Gut im Unternehmen darstellen, ist nicht erst in den letzten Jahren deutlich geworden. Dennoch werden auch heute noch immer viel zu wenig Anstrengungen unternommen, prospektiv gute Mitarbeiter für das eigen Unternehmen zu gewinnen.

Aber auch die bereits im Unternehmen Beschäftigten bedürfen der besonderen Aufmerksamkeit. Die Wahrnehmung der Mitarbeiter als eigenständige Persönlichkeiten, eine horizontale interne Kommunikation und eine gelebte Management- und Firmenkultur bilden eine exzellente Voraussetzung, auch hochkompetente Mitarbeiter lange an das eigene Unternehmen zu binden.

8)        Umweltbedingungen (Gesetze, Vorschriften, Ethik und Moral, etc.)

Was sind die aktuellen bzw. die sich abzeichnenden Rahmenbedingungen für die Geschäftstätigkeit des Unternehmens? Welche Veränderungen zeichnen sich ab bzw. sind sofort notwendig um den Bestand des Unternehmens oder eines Geschäftsfeldes sicherzustellen und um eine Zukunft zu ermöglichen?

Das Unternehmen ist selbstverständlich nicht nur von den internen Bedingungen abhängig, sondern im nicht unerheblichen Maße auch von externen Faktoren. Umweltschutzbestimmungen, Veränderungen in der politischen Stabilität der Absatzländer, Zollbestimmungen, Ausfuhr- bzw- Einfuhrbestimmungen, etc.

Veränderungen in diesen Rahmenbedingungen können die Wettbewerbsfähigkeit – insbesondere im internationalen Wettbewerb – gravierend verändern. Deshalb müssen auch diese Rahmenbedingungen regelmäßig beobachtet und Veränderungen in die eigenen Management Entscheidungen einfließen!

9)        Zukunft

Wie und wodurch sichere ich die Zukunft des Unternehmens ab?

Last, but not least, die Fähigkeit sich rechtzeitig auf Technologie- Markt- und Konsumentenveränderungen einzustellen, bildet eine wesentliche Wettbewerbsstärke eines Unternehmen.

Die Zukunft eines Unternehmens liegt in ihrer Fähigkeit, ihre eigene Zukunft aktiv zu gestalten (siehe auch EKM-Flash März 2011: Choice Map)!


Stange & Wilkes Die Entwickler & Seniorpartner

Malte W. Wilkes (rechts), Certified Management Consultant, Ehrenpräsident BDU Bundesverband Deutscher Unternehmensberater, mehr- facher Buchautor zu Strategie, Innovationsmanagement, Mar- keting, Vertrieb, Kommunikation

Klaus Stange (links), Dipl.-Ing., Diplom Unternehmensberater, ehemaliger Vorstand des Verbandes „Die KMU-Berater“ für Mittelstand und Handwerk, Buchautor zu Unternehmens- führung und Kostenrechnung