"Vergangenheit ist wichtig, aber längst nicht alles"

Zurück in die Zukunft mit der 3-D-Analyse

"Vergangenheit ist wichtig, aber längst nicht alles"

Zurück in die Zukunft mit der 3-D-Analyse

Vergangenheitsbetrachtung – wie wichtig ist der Kunde für mein Unternehmen?

Die klassische ABC-Analyse ist nichts anderes als eine Vergangenheitsbetrachtung. Die Bedeutung der einzelnen Kunden leitet sich dabei aus dem Risiko eines möglichen Wegfalls des betrachteten Kunden für das eigene Unternehmen ab.

Ein A-Kunde ist ein Kunde mit einem sehr hohen Umsatzanteil an dem Gesamtumsatz des eigenen Unternehmens. Wenn ein A-Kunde ausfällt, fallen meistens mehr als 10 % des jährlichen Umsatzes weg.Selbstverständlich kann je Ausprägung der Kostenrechnung für die ABC-Analyse auch der De-ckungsbeitrag oder bestenfalls sogar der tatsächliche Kundenertrag herangezogen werden.

Die Einteilung wird etwa wie folgt vorgenommen:

  • A-Kunden erzielen ca. 80 % des gesamten Unternehmensumsatzes
  • B-Kunden erzielen ca. 12 % des gesamten Unternehmensumsatzes
  • C-Kunden erzielen ca.   8 % des gesamten Unternehmensumsatzes
  • D-Kunden haben noch keinen Umsatz generiert (bzw. in der letzten Periode nicht)

 

ABC-AnalyseDie Einteilung in A- bis D-Kunden gibt die relative Bedeutung eines Kunden im Sinne einer Vergangenheitsbetrachtung wieder. Die für ein gesamtes Geschäftsjahr bestehende Verkaufsstatistik wird hierzu ausgewertet. Eine Vergangenheitsbetrachtung gibt natürlich keinen Aufschluss darüber, wie Erfolg versprechend die Betreuung dieses Kunden in Zukunft sein wird oder sein könnte. Deshalb ist ergänzend eine Zukunftsbetrachtung erforderlich, um die Zukunftschancen für jeden einzelnen Kunden abschätzen zu können!

Zukunftssicht – wie wichtig ist der Lieferant für den Kunden?

Die Bewertung des Kunden nach weiterem Umsatzpotenzial (bzw. Deckungsbeitrags- oder oder Kundenertragspotenzial) entspricht einer eindeutigen Zukunftsbetrachtung. Bei dieser Potenzialbewertung wird analysiert, wie hoch das gesamte Kundeneinkaufspotenzial eines Jahres des Kunden (nur innerhalb eines Geschäftsfeldes) ist, wieviel der Kunde davon bereits vom eigenen Unternehmen bezieht und wie viel er somit noch beziehen könnte.

Das „Einkaufspotenzial“, welches der Kunde – noch nicht – vom eigenen Unternehmen bezieht muss zwangsläufig bei den Wettbewerbern bezogen werden. Der Bedarf des Kunden (Einkaufspotenzial) ist auf jeden Fall vorhanden und wird auch zu 100 % im Beschaffungsmarkt gedeckt. Der gesamte Bedarf, den der Kunde zurzeit bei den Wettbewerbern deckt, wird als operatives Potenzial oder als operative Lücke bezeichnet.

  • Ist die operative Lücke sehr groß im Verhältnis zu dem Teil, den der Kunde bereits bei dem eigenen Unternehmen bezieht, so hat das eigene Unternehmen keine große Bedeutung für den Kunden (man ist wahrscheinlich nur ein C-Lieferant).
  • Ist die operative Lücke hingegen sehr klein im Verhältnis zu dem Teil, den der Kunde bei dem dem eigenen Unternehmen bezieht, so hat das eigene Unternehmen eben eine sehr große Bedeutung für den Kunden (man ist augenscheinlich A-Lieferant)

Diese zusätzlichen Umsatzpotenziale lassen sich in Potenzialklassen einordnen. Die Wertgrenzen der Potenzialklassen werden dabei so gewählt, dass ein nicht kaufender Kunde (D-Kunde) mit einem Potenzial der Klasse I bei voller Potenzialausschöpfung ein A-Kunde werden kann. Dementsprechend wird ein C-Kunde mit der Potenzialklasse II bei voller Potenzialausschöpfung ein B-Kunde und so weiter.

Wesentliche dabei ist, jeden Kunden [ob 400 oder 40.000 und mehr] einzeln und genau zu betrachten sowie seine Umsatz-
bedeutung, sein Potenzial und seine Marge zu identifizieren.
 
Die Potenzialklassifizierung gilt dabei durchgängig durch alle Geschäftsfelder und für alle Märkte und damit für sämtliche Kunden des eigenen Unternehmens. Das Potenzial stellt dabei wirklich die reale Nachfrage des Kunden nach den Marktleistungen innerhalb eines Geschäftsfeldes dar und differenziert sich damit klar von den Bedürfnissen des Kunden.
 

Beim Kundenertrag trennt sich die Spreu vom Weizen.

Eine weitere ungeschminkte Wahrheit liegt in der Analyse des tatsächlichen Kundenertrages. Der „betriebswirtschaftlich“ ermittelte Ertrag wird um weitere „Gemeinkostenelemente“ – die direkt auf den Kunden verrechenbar sind – korrigiert. Da sind zum Beispiel bei den Vertriebskosten die Reise- und Besuchskosten, die Angebotskosten, etc., die sich modular sehr einfach einem Kunden direkt zuordnen lassen. Diesen so, um kundenspezifische Ertragselemente korrigierte Ertrag, stellt einen Einzelkundenertrag dar, der von Kunde zu Kunde – auch bei gleichen Preiskonditionen – sehr stark variiert.

In der 3-D-Kundenanalsyse entsteht so über die drei Perspektiven:

  • Vergangenheitssicht
  • Zukunftssicht und
  • Einzelkunden-Ertragssicht

ein Auswertungswürfel. Zur Vereinfachung lassen sich die Einzelkunden-Daten in 2-D in der 4-Feld-Matrix darstellen. In dieser Matrix werden die tatsächlich erzielten Einzelkundenerträge den Potenzialklassen gegenübergestellt.

Ein Kunde mit einer Potenzialklasse I oder II, aber mit einem aktuellen negativen Kundenertrag ist ein klassischer Fragezeichenkunde. Hier stellt sich sofort die Frage, ob:

  • die Kundenbeziehung so aufgewertet werden kann, dass entweder eine stärkere Kundendurch-dringung erzielt wird (operative Lücke reduzieren) und somit die absoluten Vertriebsaufwen-dungen relativ kleiner werden, oder ob
  • durch eine veränderte Kundenbearbeitung der Vertriebsaufwand reduziert werden muss und/oder darüber hinaus ein vertretbares Preisniveau erreicht werden kann.

4-Feld Matrix 

Dagegen muss ein bereits überwiegend erschlossener Kunde (Potenzialklasse III oder IV) einen positiven Kundenertrag erwirtschaften. Andernfalls müssen Korrektur-Maßnahmen beschlossen und durchgeführt werden.

Die Mär, dass man an einer anderen Stelle im Unternehmen mit einem Kunden mit negativem Kunden-ertrag ein besseres Geschäft erzielt, kann auf diese Weise aufgelöst werden. Die Investition in den Kunden in dem einen Geschäftsfeld kann direkt mit den Kundenerträgen in einem anderen Geschäftsfeld verglichen werden.

 

Selbst wenn nur die Chance besteht, dass  eine nicht vertretbare Anzahl von Kunden in Ihrem Unternehmen einen negativen Kundenertrag erwirtschaften und/oder dass die Vertriebsgebiete nicht genügend erschlossen werden, sollten Sie unbedingt eine Vertriebskonzeption nach dem Customer Centricity Ansatz aufsetzen!