Wertvolle Kunden werten jedes Vertriebsgebiet auf, nur über die Kunden werden sie aber erst vergleichbar

Demaskierte Vertriebsgebiete – gute Ergebnisse dürfen nicht blenden!

Wertvolle Kunden werten jedes Vertriebsgebiet auf, nur über die Kunden werden sie aber erst vergleichbar

Demaskierte Vertriebsgebiete – gute Ergebnisse dürfen nicht blenden!

Ein Vertriebsgebiet muss unabhängig von seiner Größe und Ausschöpfung transparent mit jedem anderen vergleichbar sein. Hohe Umsätze und hohe Wachstumsraten sind dabei selten ein Zeichen für den erfolgreichen Vertriebsmitarbeiter. Zwei Grafiken zeigen Ihnen die ungeschminkte Wahrheit…   

Ein Vertriebsgebiet stellt auch immer eine Verantwortungsabgrenzung im Vertrieb dar. Ob nur ein Mitarbeiter oder ein Gebietsleiter mit seinem Vertriebsteam das Gebiet verantwortet. Immer müssen die Ergebnisse aus einem Vertriebsgebiet so erhoben werden, dass sie einen direkten Rückschluss auf die bisherige Performance (unverstellter Rückspiegel) aber auch auf die zukünftigen Möglichkeiten (realistischer Ausblick) im Gebiet zulassen.

Dann, und nur dann kann eine Vertriebsstrategie auf ein Vertriebsgebiet heruntergebrochen, die Vertriebsstrategie für das Gebiet operationalisiert und plausibilisiert und nur dann können die Einzelziele pro Kunde, pro Mitarbeiter und pro Gebiet auch erreicht werden!

„Zukunft hat man nicht – Zukunft schafft man sich“

Die umtriebige Welt verändert sich weiterhin immer schneller. Der Kunde (ob als Unternehmen im BtoB oder als Konsument im BtoC) ist freier geworden und kann sich täglich neu entscheiden, was er will, von wem er es will und warum er es will. Und dieser Konsument ist unser Endkunde. Ob Hersteller, Handel oder Dienstleister, alle müssen sich auf stetig wechselnde Wünsche und Bedürfnisse einstellen. Eine nicht einfache Aufgabe. Aber die Zukunft regnet nicht plötzlich vom Himmel, sondern alle Beteiligten schaffen sie sich durch ihre kreativen und strukturierten Maßnahmen individuell für jeden Kunden letztendlich selbst.

Spannend ist, was Hersteller, Handel und Dienstleister gleichermaßen von dem eigenen Unternehmen fordern:

  • starke werbliche Signale,
  • individuelle Berücksichtigung des eigenen Bedarfs,
  • klare gemeinsame Absprachen,
  • eindeutiges Markenprofil,
  • unverrückbare Vertragsverlässlichkeit,
  • Individualität und Treue zu sich selbst.

Das Unternehmen bzw. die Vertriebsleitung braucht daher eindeutige Kriterien aus jedem Vertriebsgebiet, inwieweit in diesem Gebiet und mit diesen Vertriebsmitarbeitern die eigene Zukunft geschaffen werden kann!

Jedes Vertriebsgebiet ist ein Zufall

Fas alle Vertriebsgebiete sind nach geografischen Kriterien definiert. Ob eine bestimmte Gruppe von Postleitzahlen, Bundesländer oder sogar Länder oder Erdteile. Die Definition des Vertriebsgebietes richtet sich danach, ob:

  1. der kulturelle Raum zusammenpasst?
  2. sich das Gebiet bereisen lässt (Auto, Flugzeug, etc.)?
  3. es einfach beschrieben werden kann (Postleitzahlen, Ländergrenzen, etc.)?
  4. wo eine Produktionsstätte liegt
  5. wie Logistikkosten argumentiert werden können
  6. etc.

Nur die Frage, wie viele Kunden sich in dem Vertriebsgebiet befinden und welches Potenzial sie haben, spielt dabei meistens eine untergeordnete Rolle. Dennoch wird angenommen, dass die Performance des einen Vertriebsgebietes mit der des Anderen direkt vergleichbar ist. Insbesondere wenn beide Vertriebsgebiete den gleichen wirtschaftlichen und kulturellen Rahmenbedingungen unterliegen. Aber dem ist nicht so…

Nur sieben Informationen beschreiben Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft

Für die strategische, aber auch für die taktische und operative Bearbeitung des Vertriebsgebietes ist erst einmal eindeutiges Wissen für die ungeschminkte Beschreibung der Vergangenheit, der Gegenwart und für die verlässliche Planung der Zukunft notwendig. Meistens ist dieses „Wissen“ auch bei den verantwortlichen Vertriebsmitarbeitern auch vorhanden, aber für die Vertriebs- und für die Unternehmensleitung nicht sichtbar.

Dabei reichen sieben Informationen über einen Kunden aus, um ein Vertriebsgebiet transparent zu beschreiben und dieses Wissen dem Mitarbeiter im Gebiet, aber auch im Unternehmen für die Planung und Steuerung des Geschäftsfeldes (GF) verfügbar zu machen:

  1. Einkaufsvolumen        gesamter jährlicher Bedarf des Kunden im GF
  2. Kundenwiderstand     kundeninterne Verpflichtung zu mehr als 1 Lieferanten
  3. Kundenperformance   jährliches GF-Wachstum / GF-Schrumpfung des Kunden
  4. Operative Lücke         wertmäßige Lieferanteile der Wettbewerber im GF
  5. Strategische Lücke     Kunde würde wollen, Lieferant will aber nicht liefern
  6. Kundenumsatz           was in der Vergangenheit wertmäßig geliefert wurde
  7. Kundenertrag             spezifischer Kundenaufwand in Anrechnung gebracht

Mit den vorgenannten sieben Informationen wird ein im gesamten Unternehmen durchgängig genutztes Cockpit aufgebaut und auch von allen im Vertrieb für die Eigensteuerung genutzt.

Zwei Kennzahlen aus dem Cockpit stehen besonders im Fokus

Beim Autofahren zeigt uns das Armaturenbrett auch viele wichtige Werte an, wie die Kühlwassertemperatur, die Öltemperatur, Öldruck, Uhrzeit, Drehzahl, Geschwindigkeit und den Tankinhalt. Tatsächlich im Fokus stehen meistens nur die Geschwindigkeitsanzeige und der Tankinhalt. Die vorgenannten sieben Informationen lassen sich ebenfalls zu zwei Sichten verdichten, anhand derer jeder Kunde und das gesamte Vertriebsgebiet übersichtlich und transparent beschrieben werden:

A) Innensicht – wie wichtig ist der Kunde für mein Unternehmen?

Die klassische ABC-Analyse liefert genau die Information, die für die Innensicht benötigt wird. Die Bedeutung der Kunden wird dabei abgeleitet aus dem Risiko für das eigene Unternehmen, welches sich durch den theoretischen Wegfall des betrachteten Kunden ergeben würde. Danach ist der A-Kunde ein Kunde mit einem relativ hohen Umsatzanteil an dem Gesamtumsatz des eigenen Unternehmens. Selbstverständlich kann je Ausprägung der Kostenrechnung auch für den Umsatz der Deckungsbeitrag oder bestenfalls sogar der tatsächliche Kundenertrag herangezogen werden.

Die Einteilung wird generell folgendermaßen vorgenommen:

  • A-Kunden        erzielen ca. 80 % des gesamten Unternehmensumsatzes
  • B-Kunden        erzielen ca. 12 % des gesamten Unternehmensumsatzes
  • C-Kunden        erzielen ca.  8 % des gesamten Unternehmensumsatzes
  • D-Kunden        haben in der letzten Periode keinen Umsatz generiert

Diese Einteilung gibt den Status des Kunden im Sinne einer ABC-AnalyseVergangenheitsbetrachtung wieder. Die für ein gesamtes Geschäftsjahr bestehende Verkaufsstatistik wird hierzu ausgewertet. Eine Zuordnung der Kunden erfolgt nach der oben genannten prozentualen Aufteilung.

Die Vergangenheitsbetrachtung gibt natürlich keine Aufschlüsse darüber, wie erfolgversprechend die Betreuung dieser Kunden in Zukunft sein wird oder sein könnte. Deshalb ist zusätzlich eine externe Sicht erforderlich, um die Zukunftschancen für jeden einzelnen Kunden abschätzen zu können!

B) Außensicht – wie wichtig ist mein Unternehmen für den Kunden?

Die Bewertung des Kunden nach weiterem Umsatzpotenzial (bzw. nach weiterem Deckungsbeitrags- oder idealerweise nach Kundenertragspotenzial) entspricht einer eindeutigen Zukunftsbetrachtung aber auch einer klaren Außensicht. Bei der Potenzialbewertung wird analysiert, wie viel von dem gesamten Kundeneinkaufspotenzial eines Jahres innerhalb eines Geschäftsfeldes der Kunde vom eigenen Unternehmen bezieht und wie viel er somit noch beziehen könnte.

Das Einkaufspotenzial, welches der Kunde zurzeit bei Wettbewerbern des eigenen Unternehmens bezieht, wird als operatives Potenzial oder als operative Lücke bezeichnet.

  • Ist diese operative Lücke sehr groß im Verhältnis zu dem Teil, den der Kunde bereits bei dem eigenen Unternehmen bezieht, so hat das eigene Unternehmen keine große Bedeutung für den Kunden (man ist wahrscheinlich nur ein C-Lieferant).

 

  • Ist die operative Lücke hingegen sehr klein im Verhältnis zu dem Teil, den der Kunde bei dem  dem eigenen Unternehmen bezieht, so hat das eigene Unternehmen eben eine sehr große Bedeutung für den Kunden (das eigene Unternehmen ist augenscheinlich A-Lieferant)

Diese zusätzlichen Umsatz- bzw. Margenpotenziale lassen sich in Potenzialklassen einordnen. Die Wertgrenzen der Potenzialklassen werden dabei so gewählt, dass ein nicht kaufender Kunde (D-Kunde) mit einem Potenzial der Klasse I bei voller Potenzialausschöpfung ein A-Kunde werden kann. Dementsprechend wird ein C-Kunde mit der Potenzialklasse II bei voller Potenzialausschöpfung ein B-Kunde und so weiter.

Die Potenzialklassifizierung gilt dabei durchgängig durch alle Geschäftsfelder und für alle Märkte und damit für sämtliche Kunden des eigenen Unternehmens. Das Potenzial stellt dabei wirklich die reale Nachfrage des Kunden nach den Marktleistungen innerhalb eines Geschäftsfeldes dar und differenziert sich damit klar von den Bedürfnissen des Kunden.

(a)  Das Bedürfnis stellt ein individuelles Gefühl (Empfinden) eines Mangels dar -begleitet vom Wunsch diesen Mangel zu beseitigen. Der Bedarf konkretisiert den Wunsch auf eine ganz bestimmte kaufbare Marktleistung:Zum Beispiel ein Bier zu trinken, wenn man durstig ist.

 (b)Eine Nachfrage entsteht, wenn für den Bedarf die entsprechende Kaufkraft und der Wille zum Kauf vorhanden sind. Nur aus Kenntnissen zu Bedarf und Bedürfnissen lassen sich neue Geschäftsmodelle oder neue Marktleistungen entwickeln. Wenn auch heute noch nicht die Kaufkraft vorhanden sein sollte, könnte sie ja morgen durch ein neues Geschäftsmodell geschaffen werden.

 (c)Das Potenzial bildet die gesamte Nachfrage eines Kunden ab, die durch die eigenen Marktleistungen befriedigt werden könnten. Und das unabhängig davon, ob der Kunde je einen Auftrag dafür an das eigene Unternehmen erteilt hat oder erteilen wird. Das Wissen um das Potenzial ist eine der wesentlichen Größen für die individuelle Kundenerschließung.

Zwei Grafiken zeigen Ihnen das wahre Gesicht jedes Geschäftsfeldes

Kombiniert man nun die Erkenntnisse zu den Potenzialen (Potenzialklassen) mit den Informationen zu der ABC-Klassifizierung der Kunden innerhalb eines Geschäftsfeldes in zwei Grundgrafiken, so erhält man ein ungeschminktes Bild über das Vertriebsgebiet. Diese Bilder sind befreit, von Geschichten über verlorene Aufträge, schlechten Kundenkontakten oder aber von Einzelerfolgen.

Die 16-Feld-Matrix seziert das Vertriebsgebiet

Die 16-Feld-Matrix gibt der Vertriebsleitung einen sehr klaren Überblick über die Vertriebsgebietsdurchdringung. Sie zeigt, wie viele Kunden das gesamte Vertriebsgebiet aufweist, welche davon kaufende Kunden sind (A- bis C-Kunden) und welche davon nicht kaufende Kunden sind (D-Kunden). Zusätzlich wird auch das operative Gesamtpotenzial über die Potenzialklasse (Klasse I bis IV) für jeden einzelnen Kundentyp (z. B. A II – Kunde) angegeben.

Aus der prozentualen bzw. absoluten Verteilung der A I – Kunden kann auch das Gefährdungspotenzial in dem Vertriebsgebiet durch Wettbewerber abgeleitet werden. Ein A-Kunde hat eine hohe Bedeutung für das eigene Unternehmen (der Verlust dieses Kunden würde das eigene Unternehmen empfindlich treffen). Dagegen zeigt ein Potenzial der Klasse I auf, dass das eigene Unternehmen kein wichti16-Feld Matrixger Lieferant für den Kunden darstellt (Als C-Lieferant kann das eigene Unternehmen leicht durch einen Wettbewerber verdrängt werden)!

Für jedes Feld dieser Matrix kann nun ein Ziel für das Geschäftsjahr entwickelt werden und die Zielerreichung verfolgt werden. Die Erweiterung der Angaben um die Kundendeckungsbeiträge bzw. die tatsächlichen Kundenerträge erhöht die Validität der Aussagen und der abgeleiteten Strategien.

Der Erfolg des Vertriebsteams bzw. des verantwortlichen Vertriebsmitarbeiters im Vertriebsgebiet wird nicht nach den absoluten Erfolgen bewertet, sondern relativ zu:

a) den vorhandenen Potenzialen im Vertriebsgebiet,

b) der Kundenverteilung in der 16-Feld-Matrix und zu

c)  den vereinbarten relativen Zuwächsen in den einzelnen Feldern.

Hierzu gehört selbstverständlich auch der Anteil der Neu-Kundengewinnung (D-Kunden) innerhalb eines vereinbarten Zeitraumes.

Diese systematische Analyse eines Vertriebsgebietes ermöglicht auch den Vergleich von zwei oder mehreren Vertriebsgebiete untereinander! Aber auch die Strategien zur Vertriebsgebietsausschöpfung können anhand der Systematik auf Management Ebene diskutiert werden. Selbstverständlich können auch mehrere Vertriebsgebiete zu Regionen- und zu Länderansichten durch Datenaggregation verdichtet werden. Da alle Daten die gleiche Basis aufweisen und der gleichen Systematik unterliegen, können damit auch die Budgets sowohl Bottom-up als auch Top-Down plausibilisiert werden.

Verdichtung in der 4-Feld-Matrix

Eine weitere ungeschminkte Wahrheit liegt in der Verdichtung der vorliegenden Daten eines Vertriebsgebietes zu einer 4-Feld-Matrix. In dieser Matrix werden die tatsächlich erzielten Einzelkundenerträge den Potenzialklassen gegenübergestellt.

Ein Kunde mit einer Potenzialklasse I oder II, aber mit einem aktuellen negativen Kundenertrag (alle Vertriebskosten wurden dem Kunden auch direkt zugeordnet) ist ein klassischer Fragezeichenkunde. Hier stellt sich sofort die Frage, ob:4-Feld Matrix

  • die Kundenbeziehung so aufgewertet werden kann, dass entweder eine stärkere Kundendurchdringung erzielt wird (operative Lücke reduzieren) und somit die absoluten Vertriebsaufwendungen relativ kleiner werden,
  • oder ob durch eine veränderte Kundenbearbeitung der Vertriebsaufwand reduziert werden muss und/oder darüber hinaus ein vertretbares Preisniveau erreicht werden.

Dagegen muss ein bereits überwiegend erschlossener Kunde (Potenzialklasse III oder IV) einen positiven Kundenertrag erwirtschaften. Andernfalls müssen Maßnahmen mit der Vertriebsleitung beschlossen werden, um einen positiven Kundenertrag zu erreichen.

Die Mär, dass man an einer anderen Stelle im Unternehmen mit einem Kunden mit negativem Kundenertrag ein besseres Geschäft erzielt, kann auf diese Weise aufgelöst werden. Die Investition in den Kunden in dem einen Geschäftsfeld kann direkt mit den Kundenerträgen in einem anderen Geschäftsfeld verglichen werden.

Wenn Sie fühlen, dass in Ihrem Unternehmen eine nicht vertretbare Anzahl von Kunden einen negativen Kundenertrag aufweisen und dass die Vertriebsgebiete möglicherweise nicht genügend erschlossen werden, sollten Sie unbedingt eine Vertriebskonzeption nach dem Customer Centricity Ansatz aufsetzen!