"Lieber mehr können als man macht - als mehr machen als man kann!"

Erfolgskette "Make or buy"

"Lieber mehr können als man macht - als mehr machen als man kann!"

Erfolgskette "Make or buy"

„Erfolgskette Produktionsfabrik“ führen wir mit Ihnen als Hauptprozess für sich alleine oder als Kettenglied im „Erfolgskette Masterplan“  zum optimalen Erfolg

 

Die Erfolgsfaktoren
Wir gestalten den Make-or-Buy-Prozess mit Ihnen so, dass Nachfrageschwankungen ausgeglichen und kurzfristig erkennbare Nachfragesteigerungen realisiert werden können. Die operative Leistungsfähigkeit des Bereichs liegt damit hauptsächlich in der Erfüllung von vier Determinanten:

  1. klare und eindeutige Einzelkundenorientierung
  2. adäquate Ressourcenausstattung
  3. für das Geschäftsmodell adäquate Kompetenzen [sowohl Kern- als auch Mitarbeiterkompetenzen]
  4. adäquate sowie wertschöpfende, funktions- und leistungsfähige Prozesse einschließlich der Organisation der Prozesse

 

Operative Leistungsfähigkeit im Herstellungsprozess
Ein Herstellungsprozess, der über die operative Leistungsfähigkeit verfügt, zeichnet sich insbesondere dadurch aus, dass:

  • der Herstellungsprozess planbar, reproduzierbar und wirtschaftlich betrieben werden kann
  • adäquate Herstellungstechnologien und Herstellkompetenzen flexibel und anpassungsfähig verfügbar sind
  • die Mitarbeiterkompetenz nicht nur unter dem Gesichtspunkt von Fähigkeiten und Qualifikationen, sondern auch über eine generalisierte Selbstorganisationsdisposition verstanden wird
  • eine dem Geschäftsmodell und dem Marktleistungsportfolio angemessene Ressourcenausstattung vorhanden ist
  • starre Organisationsstrukturen überwunden wurden [z. B. durch die atmende Fabrik] und der Prozess in Wertschöpfungsnetzwerke eingebunden ist

Dass sich die Mitarbeiter überwiegend an einem Ort und in der gleichen Fabrikhalle aufhalten [also um sie herum alles beim Alten bleibt], heißt aber nicht, dass sich die Welt um sie herum nicht sehr schnell und radikal ändert. Die Produktion in Deutschland steht nicht mit einem Anbieter aus Rußland oder China im Wettbewerb, sie steht im Wettbewerb zu anderen Wertschöpfungsketten. Wenn die Mitarbeiter und das Management das ebenfalls so sehen, sind ganz andere Innovationen möglich und die Herstellung gewinnt ihre operative Leistungsfähigkeit zurück.

Die Beschaffung steht mehr oder weniger zwischen den Stühlen, da sie sowohl die strategische als auch die operative Leistungsfähigkeit besitzen muss. Für die Ausübung der Aufgaben ist es erforderlich, dass sie sich einen eigenständigen [jedoch in der Unternehmensidentität vollkommen integrierten] Ordnungsrahmen gibt, der gebildet wird durch:

  • die Rahmenstrategie, einschließlich der Make-or-Buy-Strategie
  • die Materialgruppenstrategie
  • die Lieferantenstrategie

Insbesondere für die Make-or-Buy-Strategie müssen [aufbauend auf der Prozesskostenrechnung] Kalkulationssystematiken entwickelt werden, die einen direkten Vergleich von Eigenfertigung [Make] mit Fremdfertigung [Buy] ermöglichen.

Die Entscheidung Make-or-Buy hat mit zunehmendem Beschaffungsvolumen einen immer größer werdenden strategischen Charakter. Nach unserer Erfahrung sind die im Entscheidungsbedarf immanenten Interessenkonflikte am besten dadurch zu bewältigen, dass die Verantwortung für die Herstellung und die Beschaffung in einer Hand „Make-or-Buy“ gebündelt wird. So erreichen sie auch in diesem Element gemeinsam die optimale Wertschöpfung und Zukunftsfähigkeit für das Unternehmen.


Stange & Wilkes Die Entwickler & Seniorpartner

Malte W. Wilkes (rechts), Certified Management Consultant, Ehrenpräsident BDU Bundesverband Deutscher Unternehmensberater, mehr- facher Buchautor zu Strategie, Innovationsmanagement, Mar- keting, Vertrieb, Kommunikation

Klaus Stange (links), Dipl.-Ing., Diplom Unternehmensberater, ehemaliger Vorstand des Verbandes „Die KMU-Berater“ für Mittelstand und Handwerk, Buchautor zu Unternehmens- führung und Kostenrechnung