Vertriebsleiter führen. Fast immer hat das auch etwas mit Ihrem Selbstbild zu tun. Der Top-Außendienstmitarbeiter führt indirekt. Wenn er das falsche Selbstbild hat – bricht er die systematische Arbeit des Customer Centricity und gehört vielleicht trotz großer Umsätze entlassen. Testen Sie Ihr Selbstbild hier….
So mancher Vertriebsleiter hält Verkaufen für ein angeborenes Talent. Aus dieser Sicht ist es letztendlich nicht lernbar. Und auch so mancher Top-Verkäufer sieht das so. Verkaufen ist eben Talent.
Der Erfolgsketten Management Echtfall
Beim Coaching einer großen Außendienst-Mannschaft im Bereich Verbrauchsgüter im BtoB fiel ein Mann besonders auf: Der vom Umsatz her seit Jahren absolute Topverkäufer.
Sein Spezialität: Er hielt nicht nur die diskutierten bewährten Methoden und Verfahren für unsinnig. Er hielt seine Kolleginnen und Kollegen für völlig blöd. Er nahm ihnen das Wort, kritisierte ihre Vorschläge abfällig und im scheinbar kumpelhaft frotzelnden Ton machte er sie als Person und mit ihren Ansichten nieder.
Seine Verkaufsperspektive: Netzwerke, persönliche Kontakte bis in die private Kumpelhaftigkeit mit Einkäufern und Entscheidern. Vorsichtig ausgedrückt „kungeln“ bis zur äußersten Linie der Legalität. Er war schon 20 Jahre im Unternehmen und betreute eine Vielzahl seiner Kunden seit Jahren, wenn nicht sogar Jahrzehnten.
Neue Kunden gewann er selten. Von den Produkten und sonstigen Marktleistungen wusste er oberflächlich etwas, tiefe Diskussionen konnte er nicht führen. Ein ernsthafter Berater war er nicht. Seine Kunden waren darum selbst konservativ und im Markt nicht für ihre Innovationen bekannt. Für ihn galt nur eines: „Weil ich bei weitem die besten Umsätze mache, ist nur meine Methode richtig. Aber an meine Genialität reicht sowieso niemand ran.“ Seine Vorsetzten lobten ihn vor der Mannschaft für seine Leistungen und er bekam eine Top-Prämie nach der anderen.
Eine nicht kleine Kollegengruppe himmelte ihn an. Er war ihr Wegweiser, ihr Guru. Denn: Sie konnten sich gut hinter ihm verstecken. Sie schluckten seine Beleidigungen und Herabsetzungen, denn sie konnten so dem Vertriebsleiter „beweisen“, dass Topleistungen etwas mit Genie zu tun haben – und darum konnten sie niemals so gut werden, wie der Top-Verkäufer.
Sein Spezialität: Er hielt nicht nur die diskutierten bewährten Methoden und Verfahren für unsinnig. Er hielt seine Kolleginnen und Kollegen für völlig blöd. Er nahm ihnen das Wort, kritisierte ihre Vorschläge abfällig und im scheinbar kumpelhaft frotzelnden Ton machte er sie als Person und mit ihren Ansichten nieder.
Seine Verkaufsperspektive: Netzwerke, persönliche Kontakte bis in die private Kumpelhaftigkeit mit Einkäufern und Entscheidern. Vorsichtig ausgedrückt „kungeln“ bis zur äußersten Linie der Legalität. Er war schon 20 Jahre im Unternehmen und betreute eine Vielzahl seiner Kunden seit Jahren, wenn nicht sogar Jahrzehnten.
Neue Kunden gewann er selten. Von den Produkten und sonstigen Marktleistungen wusste er oberflächlich etwas, tiefe Diskussionen konnte er nicht führen. Ein ernsthafter Berater war er nicht. Seine Kunden waren darum selbst konservativ und im Markt nicht für ihre Innovationen bekannt. Für ihn galt nur eines: „Weil ich bei weitem die besten Umsätze mache, ist nur meine Methode richtig. Aber an meine Genialität reicht sowieso niemand ran.“ Seine Vorsetzten lobten ihn vor der Mannschaft für seine Leistungen und er bekam eine Top-Prämie nach der anderen.
Eine nicht kleine Kollegengruppe himmelte ihn an. Er war ihr Wegweiser, ihr Guru. Denn: Sie konnten sich gut hinter ihm verstecken. Sie schluckten seine Beleidigungen und Herabsetzungen, denn sie konnten so dem Vertriebsleiter „beweisen“, dass Topleistungen etwas mit Genie zu tun haben – und darum konnten sie niemals so gut werden, wie der Top-Verkäufer.
Testen Sie hier ihr Selbstbild
Als wir in San Francisco mit der weltweit führenden Forscherin auf dem Gebiet der Motivations- und Entwicklungspsychologie Prof. Carol Dweck an der Stanford University darüber sprachen, zeigte sich schnell, dass wir nicht alleine immer wieder solche Überheblichkeitsfälle im Außendienst aber auch im Management fanden. Dweck nannte es die „Vorstandskrankheit“.Machen Sie zum besseren Verständnis hier zunächst einen kleinen Selbsttest:
Beantworten Sie die folgenden Fragen zu Thema Intelligenz? Entscheiden Sie, welche Aussage am ehesten ehrlicherweise Ihrer Meinung entspricht und welchen Aussagen Sie also zustimmen:
- Intelligenz ist eine angeboren Eigenschaft, die sich nicht verändern lässt
- Ich bin zwar lernfähig, doch an meiner Intelligenz kann ich nichts ändern
- Gleichgültig wie intelligent ich bin, ich kann immer noch ein bisschen intelligenter werden
- Ich kann meine Intelligenz erheblich vergrößern, egal, wie intelligent ich bin
- Ich habe bestimmte menschliche Eigenschaften und es gibt nicht viel, was ich daran ändern kann
- Egal, welche Eigenschaften ich jetzt habe, ich kann mich grundlegend ändern
- Ich kann einige Dinge anders machen, doch meine grundlegenden Eigenschaften bleiben konstant
- Ich kann selbst grundlegende Eigenschaften meiner Persönlichkeit ändern
- Bei der Intelligenz geben die Aussagen 1 und 2 geben ein statistisches, die Aussagen 3 und 4 ein dynamisches Selbstbild wieder.
- Bei Persönlichkeit und Charakter geben die Aussagen 1 und 3 ein statisches Selbstbild wieder, die Aussagen 2 und 4. ein dynamisches.
Ein dynamisches Selbstbild geht davon aus, dass man viel mehr erreichen kann. Nichts ist festgefahren. Es ist „nur“ eine Frage von Arbeit, also vom Willen, die Prozesse, die zum Erfolg führen, selbst in die Hand zu nehmen. Gelobt wird nicht in erster Linie das Ergebnis, sondern die Anstrengung, die Aktivität und der Weg.
Das dynamische Selbstbild steht gegen ein statisches Selbstbild. Gerade im Außendienst aber auch in Führungskreisen finden wir beide Bildtypen und da sie im Team agieren müssen, stellt sich die Frage: Wer hat im Unternehmen die Oberhand
Der Erfolgsweg…
In obigen Echtfall – wie auch einigen anderen –haben wir folgenden Rat gegeben:- Der Top-Verkäufer soll entlassen werden – oder so isoliert, dass er kaum noch Kontakt zu den Kollegen hat. --- Das Unternehmen entschied sich (einvernehmlich mit dem sogenannten Spitzenaußendienstler) zur Totalisolation. Schließlich waren seine Umsätze extrem hoch und man befürchtete den Umsatz-Einbruch. Zudem: Der Mitarbeiter hatte bis zur Pensionierung nur noch 3 Jahre. Er war danach auf keinem Außendiensttreff, auf keinem Meeting, keiner Weihnachtsfeier etc. mehr dabei. – Seine Umsätze stiegen nicht weiter, blieben aber stabil.
- Alle anderen werden in Gruppen-Coachings in zwei Richtungen nach vorne gebracht: (1) Veränderung und Akzeptanz eines dynamischen Selbstbild und (2) Coaching zum konzeptionell-systematischen Kundenkontakt gemäß den Prinzipien des Customer Centricity anstatt vornehmlich situativer Gespräche. --- Die Umsätze stiegen nicht nur insgesamt, sondern die sogenannte Spitzenleistung wurde von einigen Außendienstmitarbeitern mit vergleichbarer Kundenstruktur ein- und z. T. überholt.
In der Vertriebsfabrik - wie übrigens in der Produktion auch - ist es nicht wichtig, einzigartiges Talent zu besitzen. Sondern Systematik, Konzeption und laufende Arbeit in Informationen und Vorgehensweisen bilden bei jedem Einzelkunden die gravierenden Erfolgsfaktoren.
Der Manager und der Außendienstmitarbeiter mit einem dynamischen Selbstbild sind Voraussetzung dazu. Erfolgsketten Management berät in Einzelkundenkonzeption und coacht Mitarbeitereinstellungen sowie Arbeit mit den Kunden.
Wollen Sie mehr wissen?
Dokument als Pdf DownloadWeitere Informationen finden Sie unter www.erfolgskette.de
