"Am Anfang stand eine starke Kompetenz - Leidensfähigkeit"

Jahrelang haben wir den strategischen Schlüssel für das auf lange Sicht erfolgreiche Unternehmen gesucht. Jahrelang war uns auch klar, dass er sofort und schnell operativ einsetzbar sein musste. Er sollte dem Kundenunternehmen exzellente Marktkraft, stetiges Wachstum und nachhaltigen Gewinn erschließen. Uns interessierten nicht die schnellen finanziellen Quick-Wins, sondern „flexible Festigkeit“ und „bewegliche Konstanz“ des Unternehmens und der Unternehmensspitze. Wir wollten mit Unternehmen ein starkes Fundament bauen, sie nach vorn bringen und langfristig sichern.

Die Suche
Wir wußten, dass immer mehr Unternehmen in immer bedrohlichere Krisen geraten, wenn sie nicht gravierend etwas ändern. Den Unternehmensleitern und Topmanagern war es bewußt, dass die heile Welt der Unternehmen nicht dauernd existiert. Und den Unternehmen drückte es immer mehr die Luft ab, weil sie auf täglich wechselnde Kundenwünsche, hohe Überkapazitäten, internationalen Wettbewerb, sich verringernde Innovationskraft, zu geringes Kapital oder wechselnde Geldparitäten nicht angemessen reagieren konnten. Die ganz großen Konzerne flüchteten vor dieser Situation oft in Fusionen und Aufkäufe. Aber die Lösung stellt das auch nicht dar, wenn immer noch zwei Drittel dieser Fälle in einer wirtschaftlichen Sackgasse landen.

Wir diskutierten leidenschaftlich über die Unternehmen, für die wir arbeiteten. Was machte sie erfolgreich? Was hatte sie in die Problemzonen gebracht? Nach und nach machten wir die Unterschiede aus: Reife Organisationen und unreife arbeiteten völlig unterschiedlich. Ganzheitliche Strukturen schienen uns immer besondere Vorteile im Gegensatz zu fraktionierten Organisationsformen zu haben.

Manchmal wollten wir auf unserer Suche nach der Strategie schon aufgeben. Wollten wir vielleicht zu viel? Sie sollte für alle Unternehmen mit individuellen Kunden einsetzbar sein. Sie sollte auf jedes Unternehmen individuell zugeschnitten werden können. Sie sollte aus dem Unternehmen keinen Affen machen und es auf keinen Fall völlig umkrempeln, sondern seine Identität erhalten, ja sie sogar stärken. Die Strategie sollte mit dem arbeiten, was im Unternehmen schon vorhanden war. Die Strategie sollte dem Unternehmen schnell operativ und mit lang anhaltendem Erfolg nutzen. Manchmal glaubten wir, geistig mit einem vielarmigen Oktopus zu ringen. Manchmal waren wir so hoffnungslos wie die Mutter, die ihrem pubertierenden Teenager aufträgt, endlich das Zimmer aufzuräumen. Kein befriedigendes Ergebnis in Sicht.

Die Erkenntnis
Die tatsächliche Erkenntnis traf uns wie das Heureka. Schnell und kompromisslos. Wir brauchten keinen einzelnen Schlüssel, sondern mussten eine Kette bilden, die alle im Unternehmen einbindet.

Es war uns schnell klar, dass die Erfolgskette nur beim Kunden beginnen kann. Der Kunde im Mittelpunkt ist nun scheinbar nichts Neues. Selbst der Einzelkunde nicht. Doch den Kunden als erstes Kettenglied, praktisch als Perle einer ganzen Perlenschnur zu verstehen, das ist neu.

Und unsere Erfahrungen und Ergebnisse geben uns heute nach vielen Jahren der Umsetzung auch empirisch recht. Was will man mehr.

Die Erfolgskette ist nicht schwer zu verstehen. Schwierig wird es eben nur dann, wenn man sich als gelernter Herstellungsleiter mit dem Vertrieb auseinandersetzen soll, wenn der Vertrieb über die finanzielle Seite des Einzelkunden und damit des Unternehmens Bescheid wissen muss. Wenn Sie den Kunden jedoch als das erste Glied in einer durchgängigen Kette begreifen, dann bleibt ein Vertriebler ein Vertriebler und ein Disponent in der Disposition.

Die gnadenlose Erfolgskette verknüpft alle im Unternehmen mit dem individuellen Kunden, um folgende Ziele zu erreichen: exzellente Marktkraft, stetiges Wachstum und nachhaltigen Gewinn.